När intäktsmålen höjs, hitta flaskhalsen i genomförandet

Intäktsmålet höjs. Strategin är tydlig. Ändå måste säljchefen kliva in i affärer i sista stund, en säljares bra månad följs av en annans kvartal utan framdrift, och ökad brådska ger inte jämnare resultat. Det är kanske inte planen som saknas. Teamet kanske ännu inte kan genomföra den konsekvent.

Ett högre mål gör variation dyrare. Om framstegen beror på vem som äger affären, vilken chef som är tillgänglig eller hur hårt pressat teamet är den veckan kan mer aktivitet dölja begränsningen ett tag. Det säger inte om teamet kan upprepa sitt bästa arbete.

Hitta punkten där genomförandet slutar vara upprepbart

Börja med ett litet urval av nyliga möjligheter från olika säljare och perioder, inte bara vunna affärer. Jämför affärer i samma fas och fråga: Vilket var nästa beslut, vem fattade det och vilka belägg stödde det? När en affär gick vidare, kunde säljaren förklara varför? När den stannade upp, fanns ett tydligt nästa steg eller bara ett mer optimistiskt avslutsdatum?

Titta sedan på chefens roll. Räkna affärerna där en chef behövde skriva om business caset, leda ett samtal med en intressent eller bestämma nästa steg. Ett ingripande kan rädda en enskild affär; återkommande ingripanden tyder på att standarden för beslutsfattande inte har överförts till teamet. Fråga vad chefen gjorde som säljaren ännu inte kunde göra självständigt.

Undersök variationen innan du skyller på motivationen. Kvalificerar vissa säljare väl medan andra driver affärer vidare utan ett nästa steg förankrat hos kunden? Följer samma säljare den överenskomna processen under en period men överger den när målet känns utom räckhåll? Skillnaden kan peka på en brist i förmåga, coaching eller arbetsmiljö. Om alla fastnar i samma fas, granska även erbjudandet, marknaden och den kommersiella processen; inte varje missat mål är ett mänskligt prestationsproblem.

Skapa en utgångspunkt som du faktiskt kan följa upp

Välj en fas i affärsprocessen och ett observerbart beteende att förbättra under nästa månad. Till exempel: Kan säljaren vid varje genomgång av behovsanalysen beskriva kundens problem med kundens egna ord, namnge personerna som deltar i beslutet och komma överens om ett daterat nästa steg? Registrera svaret för varje granskad möjlighet med samma definition av ”ja” varje vecka.

Notera samtidigt hur ofta chefen behövde ta över, hur många affärer som gick vidare med nästa steg bekräftat av kunden och spridningen mellan säljarna. Skriv upp period och urvalets storlek, så att du inte misstar några ovanligt stora affärer för en förändring i teamets förmåga. Det här är en utgångspunkt, inte ett poängkort för att bestraffa människor.

Se över mönstret efter några omgångar. Om beteendet blir mer konsekvent men affärerna inte går framåt, ompröva det kommersiella antagandet. Om de bästa säljarna klarar det men andra inte gör det, coacha det specifika beslutet eller samtalet i stället för att be alla om mer aktivitet. Om chefen fortfarande måste rädda samma situationer har teamet ännu inte byggt självständighet.

Bygg kapacitet innan du ber om en högre växel

Det är poängen med Team Performance: att utveckla fokus, ägarskap och beteenden som ligger bakom konsekvent genomförande i teamet, i stället för att behandla ökad press som ett prestationssystem.

Den publicerade fallstudien om Ignite Procurement visar varför det mänskliga genomförandet spelar roll vid sidan av en stark kommersiell struktur. Under samarbetet levererade det svenska teamet 4,6 gånger så hög omsättning som under föregående jämförbara period. Resultatet speglar Ignites ledarskap, kommersiella struktur och teamets genomförande tillsammans; det är inte belägg för att en enskild insats ensam orsakade ökningen.

När målen höjs, fråga vad ditt team kan göra tillförlitligt utan att någon behöver gripa in. Mät det först. Bestäm sedan om nästa investering hör hemma i planen, processen eller hos människorna som ska genomföra den.