Hur ska teamet nå ett högre säljmål om arbetsveckan ser likadan ut?
Omsätt ett högre intäktsmål inom B2B i förändringar i kvalificering, kundsamtal och uppföljning. Följ sedan upp framstegen.
Reflektion
Ett högre intäktsmål kan vara ett tecken på att bolaget har skapat nya möjligheter. Produkten har blivit starkare. En ny marknad öppnas. Befintliga kunder kan köpa mer.
Min utgångspunkt är att nästa ambitionsnivå behöver översättas till vad teamet faktiskt ska kunna göra bättre. Ett nytt säljmål ändrar siffran. Det förändrar inte automatiskt kvaliteten i säljarbetet.
För en CRO eller VP Sales i ett nordiskt B2B SaaS-bolag är det här en konkret ledningsfråga: vad bygger antagandet om högre försäljning på, och har teamet förutsättningarna att nå det?
Beslutet att växa är anledningen att agera nu. Om teamet senare missar målet är det ett utfall att undersöka. Det säger i sig inte om orsaken ligger i marknaden, kapaciteten, processen eller genomförandet.
Ett hypotetiskt exempel
Ett SaaS-bolag höjer intäktsmålet när en ny produktmodul lanseras. Samma säljteam ska nu skapa större affärer hos befintliga kunder.
I planen ser det rimligt ut. Men veckan innehåller fortfarande samma möten och samma typ av demonstrationer. Säljarna visar modulen utan att först förstå vilket problem kunden prioriterar eller vem som behöver godkänna investeringen.
Här kan mer aktivitet ge fler samtal utan att skapa bättre affärsmöjligheter. Börja i stället med att granska några verkliga kunddialoger. Finns ett relevant användningsfall? Har kunden bekräftat värdet? Är nästa steg förankrat hos rätt person?
Välj sedan ett beteende att utveckla. Exempelvis att före en demo formulera en hypotes om kundens behov och använda samtalet för att pröva den. Öva tillsammans, ge återkoppling på verkliga dialoger och följ upp om fler affärsmöjligheter får ett nästa steg som kunden har åtagit sig att ta. Följ också konverteringen över tid, utan att anta att en beteendeförändring ensam förklarar resultatet.
Det är så jag tänker kring Performance Capacity™: kommersiella prioriteringar och processer behöver hänga ihop med människors förmåga att utföra arbetet. Ledaren behöver också skapa utrymme för förberedelse och träning, inte bara lägga till ännu ett krav på prognosmötet.
Det viktigaste
Innan du ber teamet leverera mer, gör ett antagande bakom det högre målet konkret. Vilken förändring i säljarbetet behöver ske, och hur ska ni se att den faktiskt sker?