Når gründeren må redde hver eneste viktige avtale

Pipelinen ser sunn ut. Møtene blir gjennomført. Likevel havner de viktigste avtalene på gründerens bord rett før en beslutning skal tas.

Det kan se ut som et salgsproblem. Ofte har ambisjonene løpt fra organisasjonens kapasitet til å gjennomføre. Teamet vet hva de skal selge, men kvaliteten i arbeidet med avtalene blir ujevn når presset øker.

Jeg begynner med det vi kan se: taktikk og strategi. Har hver salgsmulighet et tydelig neste steg? Vet vi hvilken beslutning kjøperen må ta? Er prioriteringene klare? Hvis svaret er ja, er det lite sannsynlig at enda en salgshåndbok løser hele problemet.

Lederinvolvering kan være verdifull i komplekst salg. Spørsmålet er om den støtter kjøperbeslutninger og utvikler teamets dømmekraft, eller blir standardløsningen hver gang et salg blir vanskelig. Undersøk business case, interessentenes roller, salgsferdigheter og beslutningsmyndighet før dere antar at teamet trenger coaching eller at strategien er god.

Dette handler ikke om å legge skylden på enkeltpersoner. Det handler om å bygge ferdighetene og rammene som gjør at flere kan gjennomføre konsekvent. Jeg kaller det Performance Capacity: tydelig retning, menneskelige ferdigheter som kan trenes opp, og et miljø der ledelse, ansvar og systemer støtter gjennomføringen.

Begynn med tre avtaler gründeren nylig måtte gripe inn i. Noter når gründeren grep inn, hvilken beslutning som manglet, og hvem som skulle ha hatt ansvaret for den. Se etter mønsteret. Ligger gapet i disiplinen rundt avtalene, i beslutningsmyndigheten eller i evnen til å håndtere en vanskelig samtale med en kjøper? Svaret forteller deg hvor du bør begynne.

Målet er ikke at gründere skal slutte å selge. Det er å bygge et selskap som kan nå målene sine uten å være avhengig av at gründeren redder kvartalet.