Når omsetningsmålene øker, finn flaskehalsen i gjennomføringen

Omsetningsmålet øker. Strategien er klar. Likevel må salgssjefen gripe inn i avtaler i siste øyeblikk, én selgers gode måned etterfølges av en annens kvartal uten fremdrift, og økt hastverk gir ikke mer pålitelige resultater. Det er kanskje ikke planen som mangler. Teamet er kanskje ennå ikke i stand til å gjennomføre den konsekvent.

Et høyere mål gjør variasjon dyrere. Hvis fremdriften avhenger av hvem som eier avtalen, hvilken leder som er tilgjengelig, eller hvor stort press teamet er under den uken, kan mer aktivitet skjule begrensningen en stund. Den forteller deg ikke om teamet kan gjenta sitt beste arbeid.

Finn punktet der gjennomføringen ikke lenger kan gjentas

Begynn med et lite utvalg nylige salgsmuligheter på tvers av selgere og perioder, ikke bare avtalene som ble vunnet. Sammenlign avtaler på samme stadium og spør: Hva var neste beslutning, hvem tok den, og hvilke holdepunkter støttet den? Når en avtale gikk videre, kunne selgeren forklare hvorfor? Når den stoppet opp, fantes det et tydelig neste steg eller bare en mer optimistisk sluttdato?

Se så på lederens rolle. Tell avtalene der en leder måtte skrive om business caset, lede en samtale med en beslutningstaker eller bestemme neste trekk. Å gripe inn kan redde én avtale; gjentatte redningsaksjoner tyder på at standarden for beslutninger ikke er overført til teamet. Spør hva lederen gjorde som selgeren ennå ikke kunne gjøre selvstendig.

Undersøk variasjonen før du gir motivasjonen skylden. Kvalifiserer noen selgere godt, mens andre driver avtaler videre uten et neste steg bekreftet av kjøperen? Følger samme selger den avtalte prosessen i én periode, men forlater den når målet virker utenfor rekkevidde? Forskjellen kan peke mot et gap i ferdigheter, coaching eller rammebetingelser. Hvis alle strever på samme stadium, undersøk også tilbudet, markedet og den kommersielle prosessen; ikke alle mål som glipper skyldes menneskelige prestasjoner.

Etabler et utgangspunkt du faktisk kan følge opp

Velg ett stadium i salgsprosessen og én observerbar atferd å forbedre den neste måneden. For eksempel: Kan selgeren i hver gjennomgang av behovskartleggingen beskrive kundens problem med kundens egne ord, navngi personene som deltar i beslutningen og avtale et datert neste steg? Registrer svaret for hver salgsmulighet dere gjennomgår, med samme definisjon av «ja» hver uke.

Registrer samtidig hvor ofte lederen måtte ta over, hvor mange avtaler som gikk videre med neste steg bekreftet av kjøperen, og forskjellen mellom selgerne. Noter periode og utvalgsstørrelse, slik at du ikke forveksler noen få uvanlig store avtaler med en endring i teamets kapasitet. Dette er et utgangspunkt, ikke et målekort for å straffe folk.

Se på mønsteret etter noen runder. Hvis atferden blir mer konsekvent, men avtalene ikke går raskere fremover, bør du undersøke den kommersielle antakelsen på nytt. Hvis de beste selgerne får det til og andre ikke gjør det, coach den konkrete beslutningen eller samtalen i stedet for å kreve mer aktivitet av alle. Hvis lederen fortsatt må redde de samme situasjonene, har teamet ennå ikke bygget selvstendighet.

Bygg kapasitet før du ber om et høyere gir

Det er poenget med Team Performance: å utvikle fokus, eierskap og atferd som gir konsekvent gjennomføring i teamet, i stedet for å behandle ekstra press som et prestasjonssystem.

Den publiserte Ignite Procurement-casen viser hvorfor det menneskelige gjennomføringsleddet er viktig ved siden av en sterk kommersiell struktur. I løpet av samarbeidet leverte det svenske teamet 4,6 ganger så høy omsetning som i den forrige sammenlignbare perioden. Resultatet gjenspeiler Ignites ledelse, kommersielle struktur og teamets gjennomføring samlet; det er ikke bevis for at ett tiltak alene forårsaket økningen.

Når målene øker, spør hva teamet ditt kan gjøre pålitelig uten at noen må gripe inn. Mål det først. Bestem deretter om neste investering hører hjemme i planen, prosessen eller hos menneskene som skal gjennomføre den.