Hva ryker først når dere dobler omsetningen?
Hvis pipelinen og kundebasen doblet seg neste kvartal, hva ville ryke først? For de fleste selskaper i vekst er det ærlige svaret et kapasitetsgap, ikke et strategiproblem.
Alle grundere jeg jobber med i nordisk B2B SaaS kan fortelle meg nøyaktig hvor de vil være om 18 måneder. Færre kan fortelle meg hva som skjer med organisasjonen på veien dit.
Spør deg selv: hvis pipelinen og kundebasen doblet seg neste kvartal, hva ville ryke først? For de fleste selskapene jeg møter ligger det ærlige svaret hos menneskene, ledelsen og miljøet som skal bære strategien, ikke i produktet eller go-to-market-planen. Det gapet, mellom ambisjonen dere har satt og kapasiteten dere har bygget for å levere på den, er den egentlige begrensningen: et kapasitetsgap, ikke et strategiproblem.
Jeg bruker en enkel modell for å snakke om dette med grunderne og inntektsansvarlige jeg jobber med: tenk på prestasjon som et isfjell. Over vannlinjen ligger strategi og taktikk, planen, prisingen, kampanjen, alt det som diskuteres i styrerommet. Under vannlinjen ligger tre nivåer som avgjør om noe av det faktisk skjer: ledelse (går de på toppen foran som gode eksempler for standarden de krever av andre), team (støtter miljøet jevn utførelse under press), og individ (har de som gjør jobben ferdighetene, vanene og beslutningsevnen til å levere, dag etter dag, når det er tøft).
De fleste vekstproblemer som ser ut som strategispørsmål, sitter faktisk i ett av de tre nivåene. Et salgsteam som slår målet i Q1 og bommer i Q2, har sjelden fått en ny konkurrent. Som oftest har eierskapet ikke tatt igjen ambisjonen, eller så gjør lederen fortsatt jobben til en individuell selger i stedet for å bygge teamet som skalerer uten henne.
Å bygge kapasitet, bevisst, på nivået der gapet faktisk ligger, veier tyngre enn en bedre presentasjon. Det er arbeidet jeg gjør sammen med grunderne og ledergruppene jeg samarbeider med: samle ledelsen om hva veksten faktisk krever, og deretter bygge individ- og teamkapasiteten til å levere på det, kvartal etter kvartal.
Hvis dere skalerer og ikke er sikre på at organisasjonen ville tåle sin egen ambisjon, er det verdt en samtale før det blir en overraskelse i Q3.
Kjenner du deg igjen i noe av dette?
En kort samtale er den beste måten å finne ut om dette arbeidet er riktig neste steg.